现代企业大多控制权和经营权分离，存在严重的代理问题，如何平衡好长期、短期、财务、非财务几个方面的指标，是每个企业都无法避免的问题。
平衡记分卡可以从4个维度设定考核指标做到一定程度上的平衡，它们分别是财务、客户、流程、学习与成长。
“我们有的时候，特别关心业绩，但业绩并不是原因，而是一个结果。当我们每天都关注业绩这个结果的时候，往往并不会取得什么好结果。相反，如果我们去关注那些一层层递进的因果关系，找到问题的原因，并使之得到满足之后，取得结果就变得自然而然了。”
平衡计分卡里面包含了两个平衡：
一个平衡是长期指标和短期指标的平衡。
一个是财务指标和非财务指标的平衡。
现代企业大多控制权和经营权分离，存在严重的代理问题，如何平衡好长期、短期、财务、非财务几个方面的指标，是每个企业都无法避免的问题。
平衡记分卡可以从4个维度设定考核指标做到一定程度上的平衡，它们分别是财务、客户、流程、学习与成长。
管理者需要做的、最重要的一件事，就是要把公司长远的战略转化成团队和员工的一套业绩考核指标，然后这一套业绩指标就可以指示每一个人、每一天的行动。
以一个例子分析和说明平衡记分卡的使用，还是昨天面馆的例子，比如今年经营业绩提升30%。
01 财务维度
首先，从财务指标出发是平衡记分卡的基本逻辑，不管是提出这种工具的卡普兰和诺顿，还是企业的管理者，都应该从财务的角度出发，分析公司的战略目标是：今年经营业绩提升10%。
提升业绩，仅财务角度分析而言，主要是两个途径：
做大，就是增长策略，把原有业务做大，比如开分店，扩大经营面积等，提高销售的增长率；还可以拓展新业务，推出新品等。
做强，也就是提高生产率，比如：引进先进机械设备提高工作效率，利用互联网技术自助下单减少人工成本，和供应商谈判提高单位资金利用率，降低库存等。
当然，在做大和做强之间需要做到平衡和取舍，这里只是举个例子说明从财务角度出发，分析和制定相关指标。面馆以1年作为周期问题不大，对企业尤其是大企业来说，周期可能会是三五年或更长。
决定企业长期发展的因素，往往不是短期的财务指标，而是长期的、非财务指标，平衡记分卡要求：财务指标一定是在长期、短期、财务、非财务几个方面的平衡指标。
他回答说：经理人一般都只关心当期的财务业绩，不太关心培养新人，特别是组织的骨干，所以，老板就必须要花很多时间去想着培养人的事。尹先生说：人是企业发展的百年大计。
有时候，决定企业长期发展的因素，不是短期的财务指标，而是长期的、非财务指标。
02 客户角度
如果仅仅制定财务指标，忽略了客户感受，肯定也不能实现最终目标。比如：一味的客户自助下单，年长点顾客可能不懂，服务业冰冷的站在旁边等着接单，那体验肯定大打折扣。
平衡记分卡要求：客户指标一定是和客户 “共赢” 的平衡指标。
这里可以从客户角度出发，设计一些客户指标，比如：客户满意度、愿意推荐给好友比率、扫二维码给服务员评价（定期淘汰不达标的）等。
03 流程指标
财务数据非常优异，顾客数据非常满意，这样就行了吗？
NO，财务数据、顾客数据都是结果，结果肯定不能自然发生，而在于内部严格的管控流程。
我们有的时候，特别关心业绩，但业绩并不是原因，而是一个结果。当我们每天都关注业绩这个结果的时候，往往并不会取得什么好结果。相反，如果我们去关注那些一层层递进的因果关系，找到问题的原因，并使之得到满足之后，取得结果就变得自然而然了。
比如：
考核管理层：把“满座率”、“翻台率” 作为财务指标这个“果” 的 “因”；
考核业务人员：把 “排队时间”、“上菜时间” 作为客户指标这个“果” 的 “因”。
平衡记分卡要求：流程指标一定是与结果（财务、客户）有因果关系的过程指标，通过过程控制结果。
04 学习与成长
学习与成长就是人的问题，财务数据再好看，也是昨天努力的结果，想要到达30%的业绩增长目标，同样需要今天做出大量的努力。
当流程指标确定之后，没有人、尤其是没有合格的人，再好的流程都将是低效率的，客户目标就无法达成，财务目标也无法达成。
